Karo, klimato krizės, demokratijos trapumo ir sparčių socialinių pokyčių laikais lyderystės sąvoka skamba kone kasdien. Tačiau kartu auga ir įtampa: visuomenėje norisi aiškių atsakymų, greitų sprendimų, „tvirto“ vedimo, o realybė vis dažniau pasirodo esanti sudėtinga, nevienareikšmė ir reikalaujanti ne vieno žmogaus valios, bet bendro darbo. Pasak Vilniaus universiteto (VU) adaptyviosios lyderystės ekspertės doc. Eglės Daunienės, jeigu savo veikimu nesukeli jokio pasipriešinimo, greičiausiai nedarai nieko lyderiško.

Naujausiame VU tinklalaidės „Mokslas be pamokslų“ epizode doc. E. Daunienė kviečia permąstyti, ko šiandien tikimės iš lyderystės ir kodėl neretai patys sau pakišame koją, visą atsakomybę „išnuomodami“ pareigas einantiems žmonėms. Jau daugiau nei penkerius metus lyderystę permainų ir krizių kontekste tyrinėjanti mokslininkė, sukaupusi ilgametę patirtį tarptautinėse organizacijose ir pastaraisiais metais gilinusi žinias Harvardo universiteto Kennedy mokykloje bei Kanzaso universiteto Lyderystės centre, siūlo lyderystę matyti ne kaip titulą ar herojiškumą, o kaip procesą ir veiksmą, gimstantį tarp žmonių.

Pavojinga lyderio projekcija

Kodėl lyderystė tapo tokia dažna viešojo diskurso tema? Doc. E. Daunienė pirmiausia įvardija aiškumo stygių: kai aplinkybės keičiasi greitai, o ateitis nebeatrodo nuspėjama, natūraliai atsiranda poreikis, kad kas nors paaiškintų taip, kad visi suprastų.

„Žmonės labai alkani aiškumo, kurį šiandien labai sunku gauti. Aplinkybės keičiasi taip greitai, kad nebeaišku, į ką jos veda. Todėl labai norisi, kad atsirastų kas nors, kam būtų aišku, ir jis jautriai, suprantamai visiems paaiškintų – kad mums patiems nebereikėtų ieškoti atsakymų į labai sudėtingus klausimus, pavyzdžiui, kaip žmonėms kartu gyventi“, – sako ekspertė.

Čia slypi ir pavojus: lūkestis, kad jeigu tik turėtume lyderių, visi sprendimai ateitų iš viršaus, o mums beliktų sekti. Tokia projekcija tarsi ramina, bet ilgainiui silpnina bendruomenės raumenį – gebėjimą pačiai mąstyti, tartis, prisiimti atsakomybę ir veikti, kai kas nors netinka. Lyderystės samprata, kurios centre – vienas vedlys, lengvai tampa nusivylimo šaltiniu: juk realybėje nėra žmogaus, kuris nuolat turėtų visus atsakymus.

Nei įgimta savybė, nei pareigos

Mokslininkė primena, kad ilgą laiką lyderystė buvo aiškinama per asmenybes. Iš pradžių vyravo „didvyrių“ idėja – XIX a. teorijos, teigusios, kad kai kurie žmonės tiesiog gimsta lyderiais. Vėliau mokslas ieškojo „teisingų savybių“ (bruožų teorija), paskui bandė sudaryti lyderiško elgesio sąrašus, kol galiausiai vis labiau išryškėjo situacijos svarba: tas pats žmogus ir tas pats veiksmas vienur sukuria proveržį, kitur – suveikia priešingai.

„Nėra priežastinio ryšio tarp to, kokių savybių turi žmogus, ir to, kokį poveikį sukuria jo veiksmai. Tas pats elgesys vienoje situacijoje gali būti lyderiškas, o kitoje – visiškai netinkamas“, – sako doc. E. Daunienė.

Būtent todėl adaptyviosios lyderystės požiūris, siejamas su Harvardo Kennedy mokyklos tradicija, lyderystę siūlo matyti kaip funkciją, o ne kaip poziciją. Tai reiškia: grupėje visada reikalingi veiksmai, kurie stumtų ją į priekį, ir tų veiksmų gali imtis ne vienas „paskirtasis“ žmogus.

„Kiekvienoje žmonių grupėje reikalingi tam tikri veiksmai, kurie mus judintų į priekį. Ir tų veiksmų gali imtis bet kuris žmogus. Analogija – komandinis sportas: komanda turi kapitoną, bet laiminčią dinamiką dažnai sukuria ne vienas asmuo, o daugybė mažų laiku atliktų veiksmų – blokas, perdavimas, sustabdymas, tinkamas sprendimas tinkamu momentu. Lyderiškas tampa ne pats veiksmas savaime, o jo vieta, laikas ir poveikis bendram tikslui“, – aiškina docentė.

Kodėl lyderystė visada „prieš plauką“

Doc. E. Daunienė pabrėžia, kad lyderystė išryškėja tada, kai esama tvarka nebetinka. Jei viskas veikia, svarbiausia yra kompetentingai daryti savo darbą. Tačiau kai bendruomenė ar organizacija ima jausti, kad „tai, kaip yra“, veda į aklavietę, atsiranda poreikis veiksmui, kuris keičia kryptį – o tai beveik visada sukelia pasipriešinimą.

„Lyderiškas veiksmas reikalingas tada, kai mums netinka taip, kaip yra. Jeigu viskas tinka, mums tereikia kompetentingai daryti savo darbą. Bet lyderystė prasideda tada, kai einame prieš plauką. Iš čia kyla ir svarbus atskyrimas tarp vadovavimo ir lyderystės. Vadovo darbas – organizuoti, užtikrinti procesus, priimti sprendimus pagal sutartą logiką, „laikyti sistemą“. Lyderystės darbas – atpažinti, ką reikia keisti, ir inicijuoti pokytį. Problema prasideda tada, kai vienam žmogui, einančiam pareigas, pradedame krauti viską: ir stabilumą, ir revoliuciją“, – teigia mokslininkė.

Anot pašnekovės, didelė klaida – iš vieno žmogaus, einančio pareigas, reikalauti visko: ir kompetencijos, ir vizijos, ir drąsos keisti sistemą. Lyderystės veiksmas yra toks pat galimas ir vadovui, ir bet kuriam kitam bendruomenės nariui.

Mokslininkė pabrėžia: kai nustojame tikėtis, kad „jie ten viršuje“ viską žinos ir padarys, atsiveria visai kitas klausimas – ką galiu padaryti aš, kaip bendruomenės dalis? Tokia perspektyva nėra patogi, bet ji grąžina veiklumą.

Paklusnumas, brandumas ir pasirinkimas nepaklusti

Kalbėdama apie istorines patirtis ir dabarties situacijas, doc. E. Daunienė grįžta prie paklusnumo fenomeno. Ji pabrėžia, kad paklusnumas pats savaime nėra blogis: vaikystėje jis padeda išmokti gyventi pasaulyje, suprasti taisykles, pasitikėti tais, kurie gali apsaugoti ir paaiškinti. Tačiau suaugusio žmogaus gyvenime atsiranda kitas uždavinys – atpažinti, kada paklusti, o kada ne.

„Paklusnumas yra labai svarbus gebėjimas – be jo neįmanoma užaugti, išmokti gyventi bendruomenėje. Bet suprasti, kada nepaklusti, jau reikalauja brandos. Gebėjimas nepaklusti nėra vien emocinė reakcija. Tai brandos, savęs pažinimo ir atsakomybės klausimas: ar turiu vidinės laisvės pasirinkti, kada ir kam paklusti, o kada konfrontuoti“, – sako doc. E. Daunienė.

Ji atkreipia dėmesį, kad šiandien vis daugiau žmonių paklusnumą ima suprasti kaip pasirinkimą, o ne kaip automatinę normą: „Mane įkvepia jauni žmonės, kurie drįsta nepaklusti, ypač mažuose miesteliuose. Ten tai padaryti daug pavojingiau nei didmiestyje, bet būtent tokie veiksmai ir yra lyderystės potencialo išraiška.“

Bendras tikslas, ribos ir dialogo kaina

Jeigu lyderystę suprantame kaip procesą tarp žmonių, kyla klausimas: kokios sąlygos reikalingos, kad bendruomenėje apskritai atsirastų lyderiški veiksmai? Doc. E. Daunienės atsakymas paprastas, bet nelengvai įgyvvendinamas: pirma, žmonėms reikia gebėti susitarti dėl bendro tikslo ir įsipareigoti jam. Komandoje tai lengviau, nes kompleksiškumas mažesnis, o visuomenėje — nepalyginamai sunkiau, nes iš karto kyla vertybiniai klausimai apie prioritetus.

„Ką reiškia mums būti Lietuva? Ką norime saugoti? Kokioje valstybėje norime gyventi? Apie tai kalbėti yra būtina, bet labai nelengva. Antroji sąlyga – ribos: kas yra leistina, kas saugoma, kas nutinka, kai ribos peržengiamos, kaip bendruomenė reaguoja į pažeidimus ir kaip priima kitoniškumą“, – vardija doc. E. Daunienė.

Ji pateikia pavyzdžių apie įtampą tarp individualių teisių ir bendrojo gėrio, taip pat apie visuomenes, kurios šiandien permąsto atvirumo, integracijos ir saugumo klausimus. Jos manymu, čia itin svarbi tampa kompetencija megzti ir palaikyti dialogą: kalbėtis su kitaip mąstančiais, kitaip gyvenančiais, kitų poreikių turinčiais žmonėmis.

Vis dėlto ne viską galima išspręsti dialogu. Jeigu būtų galima, neturėtume karų. Bet pastangos palaikyti dialogą yra vertingos, nes tik taip galime išbūti esant įtampai tarp individualių teisių ir bendrojo gėrio.

Lyderystė kaip nuolatinė pusiausvyra

Pokalbio pabaigoje doc. E. Daunienė siūlo atsisakyti dar vienos gajos iliuzijos, kad visuomenę, organizaciją ar santykius galima sutvarkyti kartą ir visiems laikams. Gyvenimas kinta, poreikiai kinta, kontekstai keičiasi, todėl pusiausvyra visada bus laikina. Ji palygina tai su kasdiene patirtimi šeimoje: net jei kadaise susitarėme, rytoj atsiras naujų norų, naujų aplinkybių, naujų galimybių. Ir vėl teks derėtis.

„Progresas visada ardo tvarką. Visada bus žmonių, kurie norės saugoti tai, kas veikia, ir tų, kurie norės naujų dalykų. Klausimas – kaip rasti pusiausvyrą, kuri šiandien būtų pakankamai gera. Būtent todėl tikroji lyderystė dažnai nėra didelis šūkis ar vienkartinis sprendimas. Ji labiau panaši į nuoseklų darbą: saugoti tai, kas veikia, ir keisti tai, kas nebeveikia, neperlaužiant bendruomenės per kelį“, – apibendrina tyrėja.