Pokyčių pasaulyje atnešusi koronaviruso pandemija paveikė visas visuomenės gyvenimo sritis, taip išryškindama ne tik opiausias problemas, specialistų, įvairių priemonių trūkumą, bet ir tam tikrų kompetencijų, įgūdžių poreikį. Sparčiai besikeičianti ir greitos reakcijos bei sprendimų priėmimo pareikalavusi situacija parodė, kiek daug įtakos šiuose procesuose gali turėti tvirto vadovo, lyderio pozicija. Apie vadybines kompetencijas ir lyderių vaidmenį krizės akivaizdoje savo komentare kalba Vilniaus universiteto Ekonomikos ir verslo administravimo fakulteto mokslininkė dr. Rasa Paulienė.

Lyderio statusas – siekiamybė

Vos prasidėjus pandemijai, viešojoje erdvėje išryškėjo poreikis atsigręžti į mokslą – mėginama remtis mokslininkų nuomone, moksliniais tyrimais, prognozėmis. Tarsi natūraliai norisi, kad užsikrėtimo pavojus ir rizikas komentuotų diplomuotas ir patyręs epidemiologas, ligos eigą ir sudėtingumą – praktikuojantis medicinos profesorius, o pandemijos mastą, geografiją, „pikus“ ir lūžio taškus skaičiuotų patikimas metodologijas taikantys matematikai, fizikai, technologijų specialistai.

Vis dažniau girdėti ir tokios sąvokos kaip lyderystė, valdymas, vadovavimas, vadybinės kompetencijos, kurios anksčiau per sakinius ir pastraipas praslysdavo tarsi tekstą sulipdantys nematomi klijai arba savaime suprantami, todėl nesureikšminami aptariamos srities atributai. Po pirmųjų skaudžių patirčių ar kilusio chaoso ligoninėse, oro uostuose, sausumos ir vandens keliuose padarinių net šalies Prezidentas prabilo apie atsakingų asmenų lyderystės ir vadybinių kompetencijų stygių.

Pastarąjį dešimtmetį ir užsienyje, ir Lietuvoje lyderio vardas ir statusas laikomi tarsi didžiausia siekiamybe, nes tai reiškia aukštą poziciją visuomenėje, pagarbą, pripažinimą. Verslo, viešojo sektoriaus, politinių, visuomeninių organizacijų vadovai ir projektų ar veiklų iniciatoriai kone automatiškai imami vadinti lyderiais, nors lyderis ir vadovas nė iš tolo nėra tapatu. Vadovai noriai lanko lyderystės kursus, seminarus ar stažuotes, kadangi naujos žinios praverčia ir atliekant kasdienius rutininius darbus, ir įgyvendinant ilgalaikius strateginius sumanymus. Be abejo, negalima kritikuoti paties naujų žinių įgijimo ar suvokimo praplėtimo fakto – tai nekvestionuojamai naudinga bet kokio amžiaus, profesijos, einamų pareigų ar turimų patirčių žmogui. Vis dėlto nereikėtų pamiršti, kad lyderiu netampama vos tik gavus žinias liudijantį sertifikatą arba baigimo pažymėjimą, nes sėkmingai lyderystei vien tikėjimo savimi toli gražu nepakanka.

Vadovai siekia stabilumo, nuoseklaus organizacijos augimo, o lyderiai kuria ir inicijuoja pokyčius

Ne visi vadovai gali būti lyderiais

Būtų idealu, jei ir lyderystės, ir vadovavimo procesus, lyderio ir vadovo vaidmenis pavyktų sudėti į vieną žmogų. Deja, tokių pavyzdžių praktikoje pasitaiko itin retai, kadangi žmogus lyderis ir žmogus vadovas reiškia ne tik nevienodus vaidmenis, bet ir labai skirtingų charakterių, savybių, bruožų, profesinių ambicijų žmones.

Vadovai organizacijose kuria tvarką ir taisykles, o lyderiai yra taisyklių laužytojai – ir įmonėse, ir rinkose. Vadovai orientuojasi į esamas veiklas ir veikiančias struktūras, o lyderiai veržiasi į „neartus dirvonus“. Vadovai kruopščiai sudarinėja detalius planus, o lyderiai kuria naują viziją ir neretai pasuka ne tik organizacijos, bet ir visos rinkos vairą iš esmės kita kryptimi. Vadovai siekia stabilumo, nuoseklaus organizacijos augimo, o lyderiai kuria ir inicijuoja pokyčius.

Lyderiai dažnai vadinami nesugyvenamais, impulsyviais, kategoriškais, netgi savotiškais pamišėliais, kurių galvos nuolat pilnos, regis, beprotiškiausių idėjų. Dažnas lyderis nepasižymi empatija – jis žino savo tiesą ir atkakliai jos siekia. Lyderio ir vadovo lyginimą būtų galima tęsti, tačiau viena aišku: lyderiui būdingas įkvėpimas, aistra, emocijos yra vadovo racionalumo, formalumo, sistemingumo priešprieša. Vis dėlto, jeigu vadovavimo imasi pats lyderis, organizacija dažnai atsiduria nuolatinėje įtampoje bei chaose, nes tipiškas lyderis neturi nei noro, nei kantrybės kurti struktūras, taisykles, procedūras.

Tad praktikoje dažniausiai siekiama ugdyti gerus vadovus, kurie aiškiai apibrėžia ir sustyguoja užduočių delegavimo ir darbų atlikimo tvarkas, suteikiamų įgaliojimų ribas, sprendimų priėmimo teises ir atsakomybę, tačiau būtinai turinčius lyderystės kompetencijų: telkti žmones, vadovauti ir komunikuoti būnant pavyzdžiu kitiems, skleisti pozityvios mąstysenos užkratą, būti kūrybiškam ir siekti, kad kūrybiškumo ir iniciatyvumo atmosfera būtų puoselėjama visais organizacinės struktūros lygmenimis.

Jei vadovas geba sutelkti komandą, greitai susiorientuoja ir tikslingai komunikuoja, organizacijai pavyksta išsisukti iš pačių kebliausių situacijų ir pereiti ilgus kritinius etapus

Kompetencijų stygius paaiškėja krizės metu

Vadovų lyderystės kompetencijų stygius kriziniais laikotarpiais pasijunta itin aštriai, kadangi tuomet nusistovėjusios tvarkos ir taisyklių rinkiniai dažnai nebetinka – reikia skubių sprendimų, greitų reakcijų ir labai apgalvoto, tikslingo komunikavimo. Nors kai kurios pražiūrėtos ar nesustyguotos sritys įprastu metu ypatingos grėsmės nekėlė, krizės laikotarpiu tokios sritys tampa griaunančios ar netgi itin pavojingos.

Pastaruoju metu kalbant apie ligoninės viduje pasklidusį užkratą, įvardijamos vadybos ir procesų valdymo klaidos, kurios, kad ir kaip banalu, yra aprašytos bet kuriame vadybos mokslo vadovėlyje: kaip perplanuoti darbuotojų pamainas, kokiu būdu ir kokiu periodiškumu tos pamainos turi pasikeisti; kaip perskirstyti ne tik žmogiškuosius, bet ir kitus išteklius; kokie procesai turi vykti, o kokius reikia sustabdyti; kaip tie pasikeitę procesai turi būti valdomi, koks darbuotojas yra atsakingas už kiekvieną iš jų ir koks vadovas atsakingas už juos visus; kokie ir kam yra suteikti įgaliojimai, kas ir kokius priima sprendimus ir kas atsakingas už juos ir pan.

Atrodytų, vienoje uždaroje organizacijoje susitvarkyti procesus ir nusistatyti naują tvarką nėra sudėtinga, kadangi tereikia vadovo tikslingo vadovavimo ir jo prisiimtos lyderystės kompetencijų. Jei vadovas geba sutelkti komandą, greitai susiorientuoja ir tikslingai komunikuoja, organizacijai pavyksta išsisukti iš pačių kebliausių situacijų ir pereiti ilgus kritinius etapus.

Tas pats požiūris galioja ir tada, kai reikia telkti kelias organizacijas, nepriklausomai nuo jų juridinio statuso ar pavaldumo. Skirtumas tik tas, kad nuo pat pradžių ir nė dienos nedelsiant turi būti apsispręsta, kuris vadovas imasi pagrindinio telkėjo vaidmens, kokius galutinius sprendimus jis turi teisę priimti pats ir kokius sprendimus turi priimti kiti vadovų komandos nariai. Galiausiai kam atitenka atsakomybė: ir už priimtų sprendimų įgyvendinimo procesą, ir už rezultatą – ir gerą, ir blogą.

Beje, klaidų įvardijimas ir pripažinimas, netgi atsiprašymas nėra vadovo silpnumo ar menkos lyderystės požymis. Patyrę vadovai nemato prasmės nei gintis, nei išsisukinėti, priešingai – iš karto imasi spręsti problemas, neieškodami kaltų. Tokios elgsenos egzaminus gal ir nelengva išlaikyti, tačiau stojiška vadovo laikysena niekad nelieka nepastebėta ir vadovo lyderystės kompetencijas tik dar labiau sustiprina.

Patyrę vadovai dažnai sako, kad lyderystės kompetencijų reikia visada – ir įprastos rutinos, ir kriziniais laikotarpiais. Įprastu metu vadovų lyderystės kompetencijos pripildo organizaciją gyvastimi, be kurios ji taptų beveidžiu mechaniniu dariniu, sunkiai atpažįstamu rinkoje ir menkai patraukiu darbuotojams. Kriziniais ar užsitęsusiais kritiniais laikotarpiais vadovai, pasitelkdami lyderystės kompetencijas, organizaciją pripildo sveiko adrenalino, kuris labai sutelkia kolektyvą – darbuotojai būna linkę vieni kitiems padėti, asistuoti, patarti ar imtis visiškai naujų darbų. Tokia praktika tarp darbuotojų dažniausiai lieka ir kritiniams laikotarpiams pasibaigus, tad neabejotinai kolektyvą sustiprina, o vadovas jaučiasi įgijęs naujų ir praktikoje pasiteisinusių lyderystės patirčių.